圣元公司背景

• 青岛圣元成立于1998年,这是一家专门从事婴幼儿奶粉生产与销售的公司
• 创立之初,凭借着初创者敢拼敢闯的猛劲,发展势头很猛
• 但从2002年到2003年之间,销售量开始止步不前,一直徘徊在2,3亿元人民币左右,尚未达到盈亏平衡
• 2003年的圣元乳业销售额3.6亿,亏损2000万
• 与中国众多同等规模的企业一样,经过创业期的快速发展后,进入了典型的平台期

平台期的特征

• 销售增长停滞不前,出现亏损
• 市场竞争激烈,市场概念模糊不清
• 营销不知从何入手
• 企业内部管理跟不上规模
• 各个部门之间互相扯皮,各自为政
• 企业文化浮于表面
• 企业团队涣散,执行力低下
• 销售团队缺乏营销和市场操作的观念
• 市场团队缺乏品牌意识,不知如何打造企业品牌,与强势品牌对抗
• 面对激烈的竞争节节败退,威胁到企业生存

优识的介入:外脑+管理伙伴模式

• 2003年,优识高级咨询顾问,优识公司首席信息技术执行官穆兆曦,带领5人的咨询团队,拉开了为期3年的深度营销托管(营销外脑与管理伙伴)合作,三年间,穆兆曦任圣元乳业营销总监.
• 合作的特点是:
  责任:优识团队直接对圣元乳业的销售业绩直接负责
  权利:企业最高层授予营销财权与营销人事权
  角色:营销外脑＋管理伙伴

圣元的巨变

• 销售额从亏损时的3.6亿迅速提升到15亿,年增长速度40%以上.
• 打造的营销机制和管理体系展示出良好的发展前景,获得了美国风险投资公司的高度赏识与认可,2005年圣元乳业在纳斯达克上市,成为中国奶粉企业中的先行者之一,股价从刚上市的$1.40上升到现在的近$10.00.
• 以营销为切入口,量身打造的管理体系,使得圣元乳业找到了适合自身的管理方法和发展道路;培养了自己的营销人才,企业文化发挥凝聚力,企业找到了发展的内在动力.
• 成功地度过人事危机,留住真正为企业着想的人才.在合作初期,遭遇突如其来的人事震动事件,19个大区中,有12个大区经理被原总经理挖走,总部的销售部经理与市场部经理也被挖走.穆兆曦果断采取措施应对,使圣元成功地挽留了人才,留住人心,建立一支精锐的营销队伍.
• 成功地展开危机公关,化行业危机为机遇.在阜阳奶粉事件中,不仅没有受到危机的打击,反而树立了良好的企业形象,加强了团队的凝聚力.在这次行业危机中,圣元是全国唯一一家销售额没有下降的奶粉企业.

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