许多行业研究报告指出: 在中国的消费品营销领域, 生产商在各个区域市场的深度分销能力是其行销成败的最关键因素.对于很多类型的消费品生产商来说, 来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额.又由于中国的销售渠道非常复杂, 终端类型多, 分布广, 游戏规则不统一等因素, 使得厂方很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象.因此, 分销就成为品牌获胜的关键.虽然随着现代零售渠道, 特别是超市和大卖场的兴起, 在某些区域已经出现零售相对集中的趋势, 如小商店的数量减少等.但是在全国范围来看, 对于饮料, 小食品, 普通日化用品, 纸制品, 电池等消费必需品的生产商来讲, 通过经销商, 批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成败的关键.

许多行业研究报告也指出: 几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分销领域建立了强大的优势, 例如宝洁公司, 可口可乐公司, 箭牌口香糖等.这些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资, 建立相对高效的执行体系.至今, 在这些企业的生意计划中, 依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标.因此, 本人认为, 一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率(WTD－Weighted Distribution), 具体来说就是销售部要具备快速地, 大面积地将产品卖到各个商店的能力.这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要.换句话说, 就是"有分销就有销售".

本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断.经过长期的研究和实践, 本人发现了一些带有共性的问题, 并总结出了一些具有代表性的方法, 希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进.在这篇文章中, 我会从如何管理经销商入手, 谈谈以下几个问题:

• 经销商管理第一要务
• 覆盖计划和建立区域分销团队
• 高效小店拜访模式
• 深度分销的绩效考核
• 深度分销团队建设

一．经销商管理第一要务

宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候, 曾经将"经销商"的英文单词写成"Stockist", 其英文原意就是指"采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者".这个词甚至不是一个标准的英文单词, 但却体现了宝洁公司当时的一个理念, 就是"进我们货的单位就是经销商".随后, 宝洁公司将"经销商"的英文单词改写成"Distributor", 这就是现在行业通用的英文单词, 它表达了看似简单却完全不同的另一个理念: "分销我们产品的单位才是经销商".可惜, 真正能把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少, 厂方在这方面给予经销商的有效帮助也非常有限, 致使我们很难在当地创造业务优势.

如果厂方的产品是需要深度分销到小型商店的产品, 那么现在, 厂方应该将经销商的分销能力做为管理的第一要务.在这方面, 要注意以下两个问题:

1．经销商的选择

本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨, 就可以杜绝一些常见的错误看法, 比如: 资金实力强就是好的经销商, 所谓"有网络"基础的经销商就是好的经销商等等.我认为, 明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的.如果你非常重视长远的生意发展, 那么对你来讲, 愿意做深度分销业务的经销商才是好的经销商.厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分销的能力:

• 这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍?
• 这个经销商有没有单独的小店配送库存(包括单独的小店宣传品和促销品的库存)?
• 这个经销商现在经营的重要产品中, 那些需要深度分销的产品, 其分销表现如何?
• 经销商经理对待"又苦又累"的深度分销工作的态度如何?
• 经销商经理是否同时重视"批发走量"和"分销走量", 哪怕后者的销售量比较小?
• 经销商经理是否同时重视"大型商店"和"小店"的分销?
• 这个经销商自己的生意计划有没有具体分为"批发", "大店", 和"小店"计划?

竟, 如果选择错合作伙伴, 将会给以后艰苦的深度分销工作带来重重阻力.经销商都希望快速获利, 但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创建当地的分销优势.这样, 双方的生意才能长期健康的发展, 而不是"昙花一现".不少优秀的公司就是充分理解了分销的概念并加以贯彻, 使得和他们的经销商一起成长为行业的领头羊.