随着零售行业的持续, 高速发展, 零售终端的重要性日益凸现."终端为王"的理念已被广大企业所接受, 并为此投入了大量的人力, 物力和财力.
然而, 由于零售终端管理的分散性与连贯性, 相当多企业在卖入终端客户后, 由于工作流程以及方式方法上的缺陷, 终端基础信息却未能得到及时准确的收集, 整理与利用, 并未能对终端投入产出比例的计算提供有力的数据保证.我们建议从调整投入产出比计算指标, 获取投入产出比计算指标数据以及系统化零售终端基础信息三方面来理解"如何利用销售管理系统管理和利用零售终端基础数据".
投入产出比的计算指标
场景一: A公司华南区分公司会议室, 9点刚过.华南区大区经理以及广东, 广西等六个省区经理, 或正襟危坐, 或揣摩着手头的销量资料, 紧张等待会议的开始.与往常不同, 公司新聘的销售总监将参加这次会议, 并于会上有重要的指示.9点一刻, 会议正式开始.在进行例行的市场回顾, 销量回顾以及布置下阶段工作安排后, 销售总监发话了: "请问哪位同事能够把你辖区内某一个终端客户的投入产出比清楚地告诉我, 并请告知该终端客户投入与产出的细项分别是什么?"在座的各销售经理面面相觑, 嘀咕着: 投入产出比不就是把投入的费用和终端的销量相除一下吗?怎么还有细项呢?几个经理翻了一下手头的资料, 把各个客户的《销量费用对比表》放到桌面, 并由分公司所在地的广州销售经理开始, 逐一把客户的销量费用比汇报于销售总监.总监在听取所有汇报后, 沉吟了半分钟, 缓缓地说道: "各位, 在零售行业迅猛发展的今天, 在公司对零售行业仍然处于投资初期的今天, 简单的销量费用对比并不能很好地帮助我们分析销量变化的原因, 帮助我们判断销量的走势.所以, 今天, 趁着这个机会, 我想把我的想法和大家分享一下."于是, 销售总监把他对零售客户投入产出比的看法详细地告知与会的经理们:
项目 |
具体描述 |
投入类 |
终端客户收取的所有费用
派驻终端的促销人员工资
针对终端客户开展的促销活动的成本
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产出类 |
分销.产品在零售终端(特指门店)的分销状况以及变化
陈列.产品在零售终端的陈列状况, 包括货架陈列和特殊陈列
位置.产品在货架或者特殊陈列位置的摆放数量
库存.产品在零售终端的货架库存及店内库存
价格.产品在零售终端的价格水平及波动情况
助销.助销品的使用规格, 数量与方式
促销.促销活动的卖入与执行状况
销量.产品在零售终端的销量状况
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投入产出比例 |
上述零售终端产出按不同阶段的任务分配相应权重, 衡量其投入产出 |
销售总监对零售终端投入产出比的理解是正确而全面的.在对零售行业, 零售客户进行投资的时期, 终端所产生的销量并不是唯一有效的计算指标.
对零售行业的投资, 是一个长期性的, 战略性的举动, 今天的各项资源投入, 是为了明天销量的提升.销量提升的关键点恰恰就是零售终端的店内表现.所以, 今天我们的企业不应该仅仅关注目前的销量状况, 销售数据, 而应把目光放在能为未来完成销量增长的各样店内表现数据上.
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