从宝洁营销的亲身体验所想到的
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| 作者:孔雷 优识营销管理和信息技术有限公司 CEO
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- 宝洁的操作规范化和领先性
相比上述所说的"战略", 或者说宝洁每年的战略都不会变, 其在操作层面的推进才是其核心竞争力所在.请问, 那些关心经销商利益的厂方代表们, 有谁到达经销商的区域, 经销商不请客的?有哪个厂家真正花费精力和预算, 帮助经销商一点一点地建立库存管理系统, 加快经销商周转的同时, 降低缺货率?有谁会每天带着经销商的销售代表去一家店一家店地谈货架, 而不是坐在经销商的办公室里, 和经销商经理大谈"未来营销的美妙前景"?那些关心自己KA卖场生意的朋友们, 有谁关心过自己在卖场的过往生意数据, 并认真分析过的?大家都说宝洁的牌子大, 好做.如果你在宝洁, 看到宝洁销售人员认真分析每张报表, 认真写出针对客户的销售简报, 认真排练针对客户的演说内容…你的想法就会改变.上述的描述是关于宝洁操作的规范化, 至于其操作的领先性, 就更加令人佩服了.现在, 宝洁一手创建的"品类管理"已经得到广泛认可, 但是这是宝洁6年前就开始做的了, 从只有国外的参考经验, 到自己边实践边学习, 缔造了KA卖场货架占比绝对领先的神话.如果我告诉你, 在整个营销界, 是我在全国首先启动了"品类管理", 也是从无知到掌控, 你觉得这个"神话"是不是有更深层的意思?今天, 宝洁的"店内采购者研究", "客户化促销管理", "促销有效性分析"等等, 你是把他们当做理论模型呢, 还是用于实践.如果你把他们当做理论模型, 到你终于明白的时候, 就是宝洁已经从这些模型中获足利润的时候了.总之, 宝洁的操作是从简单的道理出发, 进行详细的计划, 并且快速实施.是"做", 不是"谈".还有一个例证可以, 在宝洁, 我几乎没有见到以文字描述为主的报告, 通篇都是数据和分析.我们不要"销售形势一片大好"的描述, 我们要落地的分析, 比如"销售增长率为40％, 未达到50％的目标, 以下是从铺市率, 供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果…".
- 宝洁的人
人人都知道, 生意是靠人做出来的, 宝洁的人有着共同的特点.他们充满自信, 喜欢主导事务, 喜欢分析数据, 喜欢看到具体行动的方案; 他们表达事务有着严格的格式, 他们与客户谈话令人稍觉"不通情达理"; 他们不谦虚, 他们自我, 但是他们也虚心听取你的意见, 同时他们强调团队的作用…其实, 宝洁的员工也是非常普通的人, 他们在吃午饭时, 也会抱怨公司的待遇, 也会抱怨公司的战略; 他们上班时间也偶尔关注股票, 他们有时也会上班时睡着; 他们也玩政治, 老板也不是绝对的民主…但是, 宝洁的人可以很快地成长为各方面的专业人才, 他们熟知每个操作环节的细节, 掌握着公司重要的事务, 并实践着每天的"成就感", 他们是各自领域的专家.他们不是简单完成上面下达任务的执行者, 他们思考所在区域的"执行策略", 他们深刻影响着每个客户.宝洁的人没有直接的生意量压力, 但是公司清晰地铺市率和店内占有率战略, 促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力, 那就是"如何将每家店变成宝洁的天下"?记得我在宝洁的时候, 有一个规格卖不进商店, 自己就睡不着, 不用人催, 自己想尽一切办法去卖, 所以说宝洁人是不折不扣的职业经理人.有这样的团队, 你准备花多少钱?
- 宝洁与客户的共同生意计划(JBP)
JBP-Joint Business Plan, 即生产商与客户的共同生意计划体系, 是集中体现宝洁对渠道掌控的地方.不像是很多报道中的"诀窍", 踏踏实实地帮助客户制定他们的实施计划, 影响到客户的最高决策层, 就是宝洁的"利器".在宝洁营销管理实践中, 客户完全跟着宝洁的计划走, 双方共同计划针对各级零售店, 到底要新覆盖多少, 每层级零售店中扩大货架份额的实施步骤, 双方怎样共同投入…如果是针对KA店的JBP, 可以细化到全年促销规划, 新品规划, 根据消费者调研做出的货架建议, 零售基金使用和有效性预测, 以及库存和供货安排…信不信由你, 很多计划就是刚毕业的学生做出来的.
- 宝洁的营销信息管理
记得在一个客户老总的办公室里发现一个标语, 上书"数据和事实是决策的依据".这句话说起来简单, 要做到可不是那么容易.刚到宝洁时, 还是习惯"观察型思考", 不是"分析型思考", 对很多问题的理解还是"这不是明摆着吗?".到后来才知道, 如果没有数据, 决策的失误率会多大.宝洁已经建立了利用先进信息技术收集和分析渠道营销数据的系统, 深入了解经销商(宝洁叫分销商)和零售终端的主要指标变化, 指导下一步方案.你准备怎样做?你准备怎样"土法上马".我的意思是, 要让你的投入真正变成更大的产出, 你会怎样做?
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