进入2000年, 随着KA的发展以及对D公司产品供货价降低, 费用资金投入量提升的不断要求, 各KA(尤其是跨地区的KA)纷纷要求与D公司直接合作.

在刚开始与KA合作的时候, D公司采用的是完全直供的"产品供应模式A"如下图:

但很快在实施的过程中D公司已经感到这种完全撇开经销商的与KA进行合作的方式, 让他们无论是谈判条件, 资金投入, 物流配送, 还是日常终端管理等方面的压力都激增:

• 终端费用: 从原来的0%, 激增到12~15%(这还未算上公司的各种促销费用)
• 帐期方面: 从原来的15天(甚至现款现货)转为了至少是EOM30天承兑汇票
• 在途应收: 从原来的单个客户平均30万, 激增到了最高单个未结账款竟然累计到了
  150万(当然其中也包含了企业财务结算与KA结算系统衔接不上的原因)
• 物流配送: 由原来的30箱起运, 转变为单店半箱起运, 相应地物流费用也由原来的
  1%以内激增到了3~4%
• 其他支出: 以上这些还未包括因为送货延误导致的罚款, 脱销断档造成的销量损失.

而更让人沮丧的是D公司对KA投入了如此之大的资源, 换来的却是令人心痛的结果:以2002年为例, 与01年相比零售业务生意额仅上升了8%, 而整体费用却上升了40%!

• "为什么别的同类型的企业投入的比例比我们的要少得多, 但销量却直线上升?"
• "我们的问题究竟出在什么地方?"

D公司的高层最后决定重新对KA的整体合作方式进行评估与改革, 并邀请了专业的KA方面的咨询顾问公司来负责整个项目的规划与操作.

经过一番深入调查之后得出了如下的一致意见: 关于各产品供应模式的差异及适用

模式D－经销商独立运作型
这种模式对生产商的要求非常低, 也把厂商的负担减少到了最低水平.

但是, 不可避免地, 厂商几乎失去了对零售商的控制和影响能力, 全部业务都由经销商按照自己对生意的理解来进行. 因此如果经销商的业务能力不够高或与厂商不能够很好的合作, 产品在零售系统中的表现将存在着非常大的潜在危机.

在这种模式下, 即使厂商能对经销商提供完美的业务支持系统, 也不能保证自己的渠道策略得到理想的实施. 通常由于经销商在渠道中起到的不可替代的作用, 厂商在与经销商的合作中也很难获得较强的谈判能力, 从而难以对经销商进行有效的管理.

模式A－厂家完全直供型

模式A是厂商与渠道合作的未来发展方向, 该模式的特点:

• 厂商可以为零售商提供较高的客户服务水平. 由厂商自己的车队进行配送可以保证供货的及时和订单满足的准确, 从而为加强分销和避免脱销断档提供支持.
• 厂商对零售商有较强的控制能力. 直接参与贸易条件的谈判可以保证厂商能将渠道支持资源, 例如促销预算, 的作用发挥到最大.
• 较短的信息流程和较少的沟通环节保证了信息流通的顺畅性, 有效地避免了误差的产生. 厂商的销售人员直接与零售店合作, 使得厂商的计划可以及时准确地在零售卖场中得到体现, 而零售商的意见和建议也可以及时地反馈到厂商. 顺畅的沟通为厂商与零售商之间合作关系的良性循环奠定了坚实的基础.

但是, 这一模式也存在着一些问题(至少是在现阶段对于绝大多数的企业而言):

• 厂商资金压力较大. 厂商必须独立承担全部未售出成品的成本, 未发运成品的仓储费用以及因此而带来的其他可能支出(例如过期产品, 残损, 坏帐等), 同时还要支付车队的各项支出, 从而形成了较大的资金压力, 提高了对厂商固定资产和运营资金的要求, 也大大削弱了资金的流动性.
• 造成了厂商资源的分散, 从而导致了较高的机会成本. 为了高效地管理整个流程, 厂商必须建立一套完整的系统流程, 并为这套系统配置必须的硬件支持设备和训练有素的操作人员. 这些都给厂商造成了额外的压力, 分散了厂商的资源, 使得厂商难以把精力和资源集中在自己最擅长的方面(例如生产), 得到最大的产出.

因此显而易见地这种模式对于绝大多数的生产企业而言, 都是一个对其系统的巨大挑战. D公司也明显地意识到这种完全直供的模式(产品供应模式B)的适用范围仅限于省内且KA终端较为集中的地区, 或者是与物流系统非常完善的零售商(如沃尔玛)进行合作.