对于生产企业销售部门的高层管理人员来说, 如何对待现代零售渠道的业务发展, 如何平衡各渠道之间的投入, 如何根据业务的变动来调整管理模式变成了销售管理中的焦点问题之一.

变动: 未来十年将会是零售市场动荡调整的十年.

现代零售渠道网点数量在1994到2000中增长了73倍; 1994年, 现代零售渠道的销售额占社会商品零售额的比例是0.72%, 2000年已经增加到6.7%, 按同比增长2005年将达到总额的25%左右. 在零售市场的发展中, 国外大型零售商在中国的合资商场的年总销售额增幅高达45%, 是其中最强劲的一支力量.

零售市场的变化必然影响到生产企业的销售格局. 以某美资日用消费品企业在中国的现代零售渠道销售比例举例: 1997年, 现代零售渠道占比小于3％; 1999年, 占比约9%, 2002年, 近20％. 而该公司在北美的现代零售渠道比例几乎达到97%. 销售额在渠道间分配比例的改变, 影响着生产企业对现代零售业态的态度, 并伴生了一系列的调整: 市场支持资源分配的倾斜, 市场推广活动形式的变化, 产品供应方式的调整, 销售组织的变动, 人员素质要求的提高等, 对企业整体销售运作管理产生了巨大的冲击. 在过去的三年中, "KA经理"已经成为了猎头市场上最流行的名词之一, 由于供需矛盾更导致了这个岗位的年薪已经比同业的传统渠道管理人员至少高出30％以上, 并且有不断上扬的趋势.

在中国的零售市场的变动中, 企业在摸索中不断地调整与前进. 如何能够在这场变动中脱颖而出, 什么是对渠道最有效地投入方式, 如何对现有销售组织架构做出调整, 管理人员在提出问题的同时, 四处寻找着可供借鉴的样板, 也不断重复着别人已经范过的错误.

误区: 重新审视业务内容

KA管理中典型的误区是"操之过急". 我们将KA管理分为三个合作阶段, 分别称之为"可靠性管理阶段", "互动性管理阶段"和"创新管理阶段".

• 可靠性管理是指在保证合作的基础的稳定, 这中间涉及到产品供应模式的选择与建立, 贸易条件的谈判, 财务系统的磨合, 产品分销的卖入等. 其关键产出是"让商店有正确的, 足够的产品可卖", 而这里的关键业务衡量指标是客户服务水平(CSL);
• 互动性管理是指供应商如何通过市场资源的投入, 通过双方的进一步深入沟通和了解, 提供有针对性的市场推广活动, 调整公司产品在零售商门店中的表现. 这一阶段的关键产出是"让消费者在商店中更想买我们的产品"

创新管理中更加关注于如何与零售商一同赢得消费者. 业内人事们常常提及的ECR及其中的品类管理等项目的实施, 往往在这一阶段中发生.

既然谈到了阶段, 势必他们中有着递进的业务关系. 可靠性是所有其它业务的基础. 而现型的业务管理中, 同行们往往更加重视的是促销活动, 殊不知在整体客户服务水平低下的状态下, 大规模的促销投入就等于资源浪费. 而企业的这种做法往往是缺乏清晰的管理策略和被零售商误导的综合产物.

切入: 了解零售商的业务需求

提升KA管理, 产品供应模式首先唱了重头戏. 一个突出的问题是越来越多的零售商要求同生产企业直接合作. 家乐福的许多商品上张贴了"棒"的标签, 而这个标签的说明是: "棒产品是同类商品中的最低价,它是家乐福通过自己特有的采购系统, 直接向厂商订货的商品. 家乐福将节省下来的多余包装和广告费用都反馈到您的身上,使您成为实施在在的受益者."不难看出, 家乐福在玩一个概念游戏, 它试图证明: 直接向厂商订购就意味着便宜与实惠. 可以, 这并不一定总是成立, 但这的确是绝大多数零售商的心态. 比较极端地, 在许多城市都出现过某些企业拒绝接受经销商开具的发票, 如果不是厂商合作, 就宁愿不合作.

作为一个以盈利为目的的商业企业, 这其中一定有他利益上的诉求. 我们可以罗列出众多的观点: 为了配合他们的统一采购的管理要求, 为了得到更好的贸易条件, 为了方便对供应商网络的管理, 希望得到更多更大的支持等等, 但归根结底, 我们可以把他们归纳为对低成本和高效率的追求.

成本方面

这个成本是指购买商品的价格. 零售企业希望摈弃掉作为中间环节的分销商, 经销商或代理商, 而直接同生产商或总代理取得合作, 关键问题之一在于他们并不满足于现有的贸易条件. 零售商有这样的一个假设: 这些中间环节一定吞噬掉了相当多的一部分渠道利润; 如果我同生产商直接合作, 这块利润会被我们得到; 或者说, 同厂家直接合作一定意味着更低的供货成本价格, 更加优惠的贸易条件. 就大多数国内企业的实际情况而言, 零售商的考虑有一定的道理, 中间环节的存在的确会占有一部分渠道利润. 生产商为什么要保留这个中间环节?这就一定要谈到供货效率的问题了.

效率方面

效率是指产品供应的效率. 在指导零售商运作的核心理论"高效消费者反映"(ECR－Efficient Consumer Response)中, 同产品分销组合选择(Efficient Assortment), 促销与定价管理(Efficient Promotion and Pricing)和产品推介(Efficient Product Introduction)相平行的, 有一个单独的部分叫做"高效的补货(Efficient Replenishment)", 谈的就是产品供应的效率问题. 尽量优化产品的供应渠道是生产商和零售商共同关心的事情, 毕竟这根链条拴着供需两端. 零售商这端的关心是: (1)在我的货架上有产品卖; (2)有足够的产品卖; (3)不能够有太多的库存; (4)尽量由对方来承担库存成本, 减少自身的储运成本和费用. 这前两点是基本需求, 谈的保证基本的产品供应, 绝对不能脱销断档, 这是零售管理的首要职责之一, 会出现在大多数零售商内部采购管理手册的主要位置上. 后面两点谈到的是转移风险的问题. 按照国际零售业风险管理的趋势, 如何减少库存量, 如何使库存周转周期小于应付账款的周期是必须要考虑的因素. 这里的一些最明显的例证是: 零售商的订货周期越来越短, 供应商的送货频率不断增加. 这为零售商带来了好处: 订货周期短意味着库存控制目标降低从而减少投入的库存资金, 意味着在零售商可以更多地通过信用额的形式来占用生产商的资金, 意味着少占用或不占用库房, 意味着转移物流成本给供应商.